Kaffe & Ledelse

Velkommen til podcasten ’Kaffe & Ledelse’, denne gang som live-event (første af 2) i samarbejde med Mandag Morgen og her i ledelsesugen – uge 44. Gæster: Michala Schnoor, der er erhvervspsykolog, aktuel med sin bog ’ansigterne på gangen’, som er ledelsesnoveller. Michala har bla. Skrevet bogen om narrativ organisationsudvikling, der er en dansk udgave selvsamme tema af Michael White. Jakob Rømer Barfod, major fra forsvarsakademiet. Jakob er aktuel med sin nye bog ’ledelse i felten’, som han har skrevet sammen med sin skrivemakker Signe Bruskin. Per Helge, satiriker og pt. aktuel med sit kommende show Djøf med løgn som er nr. 5 i rækken, hvor temaet er bureaukrati. Per er tidligere gæstet Kaffe & Ledelse og, i dag, den 4. gang. Social bæredygtighed og high-performance ledelse er to temaer, der på mange måder repræsenterer 2 perspektiver i ledelse. Perspektiver som nogle gange kan kollidere med hinanden. Som ledelsesrådgiver og vært for denne podcast-serie har jeg ofte bemærket, at ledelsesrollen er en ambition, som vi alle har en holdning til, hvordan skal se ud. Det, der fascinerer mig, er, hvordan vi balancerer de menneskelige værdier og hensyn, der er en del af social bæredygtighed, med de hårde krav om effektivitet og resultater, der ligger i high-performance. Kan de to principper forenes, eller vil de altid stå i modsætning til hinanden? Og hvem er egentlig denne lederskikkelse, der skal varetage det? Ballisager har i deres rekrutteringsanalyse peget på at det går godt med ledertilfredsheden. Men hvordan står den med ledertrivslen for lederen selv? I kobling til rekrutteringsanalysen kunne man spørge, hvad det egentlig koster for mennesket bag lederen for at forsætte med at skabe tilfredshed blandt sine medarbejdere? Videre i den tankeproces. Er det stadig favorabelt at foretrække for os alle, at være leder? Eller bliver rollen så kompleks, at de fleste af os, ikke gider den? Disse spørgsmål er blevet centralt i mine seneste opgaver, hvor jeg ser ledere ikke bare kæmpe med at forene, det, både resultatorienterede mål og medarbejdernes trivsel, men også at tale om lederen selv. Altså det personlige lederskab. I den gemmer der en del nuancer som er værd at kigge nærmere på i denne debat.

Min gæst Bengt Holst er Cand. scient. i zoologi fra Københavns Universitet og mangeårig videnskabelig direktør i Zoologisk Have, København. Tilknyttet Zoo i 37 år og stoppede i 2021. Er forfatter og bidraget og medvirket i talrige tv og radioprogrammer. Nuværende formand for Dyreetisk Råd, Rådet for Zoologiske Anlæg og Den Danske Naturfond. Velkommen til. Af og til kan ledelse føles som at stå midt i et stormvejr, hvor enhver beslutning granskes, kritiseres og sættes i et offentligt spotlys. Bengt Holst er et slående eksempel på, hvordan ledelse under beskydning kan udfolde sig. I 2014 stod Holst midt i en international mediestorm, da en beslutning om at aflive giraffen Marius i Københavns Zoo udløste voldsom kritik og vrede – ikke kun fra danske borgere, men fra hele verden. Som leder er det ens ansvar at træffe beslutninger, der ikke altid er populære, men som er nødvendige for organisationens langsigtede mål. Beslutningen om at aflive Marius var drevet af zoologiske og genetiske hensyn. Der blev taget højde for det europæiske avlsprograms strenge krav om at undgå indavl og bevare sunde bestande af dyr. I stedet for at sende Marius til en anden zoo, hvor han potentielt kunne bidrage til genetisk ubalance, valgte de at aflive giraffen. Den efterfølgende offentlig dissektion og fodring af rovdyr blev præsenteret som en del af zoologiske haves pædagogiske formål – at vise naturens cyklus uden filter. Men hvad gør en leder, når en tilsyneladende rationel beslutning afføder en emotionel modreaktion, der går langt ud over organisationens fire vægge? For hvad koster det egentlig for mennesket bag lederen?

Min gæst er Allan Kristoffersen, der startede som 17 årig i retailsbranchen - og har arbejdet sig selv op fra elev til koncerndirektør med ansvaret for 25.000 kolleger i COOP. Samlet set har Allan 25 års ledelseserfaring. Er selvindsigt ikke en uundgåelig forudsætning når man skal effektivisere som leder i sin organisation? Mit take er, at man som leder skal have en stærk selverkendelse og det er ikke kun en fordel, men en nødvendighed for ledere, der skal navigere gennem komplekse ledelsesmæssige udfordringer. Når besparelser og effektiviseringer er uundgåelige, er det afgørende, at ledelsen ikke kun retter blikket udad, men også indad. At kunne identificere sine egne kompetencer og begrænsninger kan være afgørende for en leders evne til at bidrage effektivt. Det kan åbne op for en dybere forståelse af, hvor og hvordan ens indsats kan være mest værdifuld, og samtidig skabe en bevidsthed om, hvornår det måske er mere gavnligt at træde tilbage og lade andre tage over. Jeg tænker, at det vigtige spørgsmål her er, hvordan denne selvindsigt påvirker, hvordan vi træffer beslutninger og arbejder sammen i hverdagen. Hvor meget giver det mulighed for en mere dynamisk og fleksibel ledelsesstil? Det kan være, at lederen hele tiden skal finde en balance mellem at være aktiv og samtidig give plads til andre. Hvor den balance ligger, og hvordan man holder den, vil nok variere alt efter situationen.

Min gæst: Andreas Baumann, der er den yngste chefredaktør i ugebrevet Mandag Morgen. Leder for en lille redaktion i et mellemstort mediehus, Altinget. Når vi taler om kreativitet i ledelse, handler det ikke kun om spontane idéudvekslinger eller vilde forslag. Det handler om at skabe et rum, hvor anderledes tanker og modige input kan vokse – uden frygt for at fejle. Men det kræver mod fra lederen og teamet at åbne for det kreative potentiale, især når det virker risikabelt i en verden, der er styret af deadlines og stramme mål. Vi skal forberede kommende live-event om kreativitet i ledelse, hvilken ide burde ikke være kasseret? Og vi tvister formatet en anelse til dette live-event. Som den sædvanlige vært indtager jeg gæsteplads og overdrager scenen til Andreas. Velkommen til et lidt anderledes afsnit, hvor vi forbereder et kommende live-afsnit.

Sæson 4’s tema, "Bæredygtighed som kompas i nutidens ledelse," adresserer de udfordringer og muligheder, ledere står over for i at integrere bæredygtighed som en central del af virksomhedens strategi. I dagens verden er bæredygtighed ikke blot et modeord, men en afgørende faktor for langsigtet succes. Temaet undersøger, hvorfor mange ledere stadig tøver med at implementere bæredygtige tiltag, til trods for de klare fordele, og hvordan kortsigtet fokus på profit ofte står i vejen for nødvendige forandringer. En af de største hindringer er balancen mellem pres for hurtige økonomiske resultater og nødvendigheden af at tænke langsigtet. Derudover mangler mange organisationer den vidensdeling og det samarbejde, der kræves for at skabe bæredygtige løsninger på tværs af sektorer. For at overvinde disse udfordringer kræves der en dybere kulturændring, hvor ledere fremmer medarbejdernes trivsel og ser dem som centrale aktiver i virksomhedens vækst. Sæson 4 udforsker, hvordan ledere kan navigere i dette komplekse landskab ved at anvende bæredygtighed som en styrende rettesnor og tage inspiration fra andre brancher for at tilpasse nye strategier til deres egne organisationer. Bæredygtighed er en rejse, og ved at omfavne det som kompas kan ledere sikre både virksomhedens succes og en bedre fremtid for samfundet. Velkommen til..

Velkommen til anden del af sæsonfinalen. I dette afsnit kan du lytte til: Steen Hildebrandt · Casper Kirketerp-Møller · Kurt Klaudi Klausen · Stefan Andersen · Rikke Würtz · Sara Vergo · Egedal Musik & Kulturskole · Susanne Ekman · Camilla Newcomb Burgees · Mikkel Benn · Ian Wisler-Poulsen · Zara Gormez   Plus min medvært Lise Dahl Arvedsen.   I en verden, hvor hver kommune opfatter sig selv som unik, lyder stillingsopslag til ledere ofte ensartede. Dette rejser en fundamental udfordring i rekrutteringen af individer, der naturligt tør tænke ud af boksen, drive mod en ny kurs og skabe forandringer, der finder genklang hos organisationens medlemmer. Vi bør derfor flytte fokus fra de mangler og fejl, der ofte dominerer den offentlige debat, til de succeser og muligheder, der ligger foran os. Danske offentlige virksomheder befinder sig ved en skillevej, hvor konventionel kommunikation og ledelse ikke længere er tilstrækkeligt. Vi observerer en tendens, hvor opmærksomheden tiltrækkes af det, der ikke fungerer, mens de egentlige løsninger og succeser forbliver ubemærkede. For de er ubemærkede, da de ikke kan omtales i et tal og strategisprog. Dette fremhæver en bred kulturel og strukturel udfordring, især inden for den offentlige sektor – en sektor, der desperat har brug for innovative ledere, der kan navigere i kompleksiteten og inspirere til forandring, uden blot at anmode om flere økonomiske ressourcer. Jeg mener ikke, at flere midler nødvendigvis skaber bedre resultater for fællesskabet og samfundet. Derfor er evnen til at "rekruttere krøllede hjerner" afgørende, hvilket ofte er synonymt, hvis det ikke sker, med en manglende vilje til forandring, der findes strukturelt og organisatorisk i vores offentlige virksomheder. 🔘 I denne sidste del kan du opleve yderligere 2 debatter, hvor taler videre om onboarding og udviklingen i samfundet samt forventningerne til organisationer og ledelse i fremtiden. Desuden kan du lytte til 4 indslag om 'det at blive opsagt, onboardet'. forhindringer i en omstilling og 2 musikalske indslag, som lydvandring og sanselighed. Læs også min klumme i Djøfbladet om rekruttering: https://www.djoefbladet.dk/artikler/2024/05/kommunal-indavl-hindrer-forandring-og-innovation

Velkommen til første del af sæsonfinalen. I dette afsnit kan du lytte til: Nanna Bernth · Dennis Nørmark · Julie Pi · Annemarie Zacho-Broe · Jonatan Schloss · Anders Stahlschmidt · Karen Frost · Lars Lund · Morten Ballisager · Laura Klitgaard · Nilas Richter Aalstrup.   Plus min medvært Lise Dahl Arvedsen.   I en verden, hvor hver kommune opfatter sig selv som unik, lyder stillingsopslag til ledere ofte ensartede. Dette rejser en fundamental udfordring i rekrutteringen af individer, der naturligt tør tænke ud af boksen, drive mod en ny kurs og skabe forandringer, der finder genklang hos organisationens medlemmer. Vi bør derfor flytte fokus fra de mangler og fejl, der ofte dominerer den offentlige debat, til de succeser og muligheder, der ligger foran os. Danske offentlige virksomheder befinder sig ved en skillevej, hvor konventionel kommunikation og ledelse ikke længere er tilstrækkeligt. Vi observerer en tendens, hvor opmærksomheden tiltrækkes af det, der ikke fungerer, mens de egentlige løsninger og succeser forbliver ubemærkede. For de er ubemærkede, da de ikke kan omtales i et tal og strategisprog. Dette fremhæver en bred kulturel og strukturel udfordring, især inden for den offentlige sektor – en sektor, der desperat har brug for innovative ledere, der kan navigere i kompleksiteten og inspirere til forandring, uden blot at anmode om flere økonomiske ressourcer. Jeg mener ikke, at flere midler nødvendigvis skaber bedre resultater for fællesskabet og samfundet. Derfor er evnen til at "rekruttere krøllede hjerner" afgørende, hvilket ofte er synonymt, hvis det ikke sker, med en manglende vilje til forandring, der findes strukturelt og organisatorisk i vores offentlige virksomheder. I denne del kan du opleve 2 debatter, hvor vi tager udgangspunkt fra en ledig stilling i en kommunal organisation. Desuden kan du lytte til 2 oplæg om 'at lytte til følelser' og 'intuition'. Og vi runder første del af i poesien verden.

Min gæst er Camilla Gregersen, der er på 8. år er forperson i DM. Noget der kendetegner Camilla er at sover smilende og er somregel positiv. Brænder for ligestilling, faglighed og at turde udvikling. Et spørgsmål jeg ønsker at undersøge i dagens afsnit er, hvad man kan gøre for at forblive relevant og effektiv og i så fald, hvad gør fagforbundene proaktivt for at forme deres egen fremtid og aktualitet? For den teknologiske udvikling, den grønne dagsorden og automatisering transformerer arbejdsmarkedet, hvilket skaber nye typer af arbejde samtidig med, at traditionelle job forsvinder. Samtidig medfører ændringer i befolkningens demografi og arbejdsstyrkens sammensætning, at fagforbundene står over for en kritisk udfordring med faldende medlemstal. Denne udvikling truer ikke kun deres økonomiske grundlag, men også deres forhandlingsmæssige styrke. For at imødekomme dette skal fagforbundene gøre sig relevante for en ny generation af arbejdstagere, hvis forventninger til arbejde og fagligt fællesskab kan være fundamentalt forskellige fra tidligere generationer.

Min gæst er Henrik Ørholst, der er erhvervskommentator for blandt andet TV2, forfatter til hans seneste bog ’Byggesten til et godt lederskab’, underviser, bestyrelsesmedlem og senest burgeranmelder for B.T. Er du en startup, så er det rimeligt klart for dig, hvad der skal til for at få succes. Er du til gengæld en stor virksomhed med mange år på bagen, så er det mindre tydeligt, hvad der skal til for at fortsætte med at få succes. Det skriver min gæst i hans nye bog Byggesten til et godt lederskab. I takt med organisationen vokser bliver den også mere bureaukratisk. I den forbindelse er det værd at undersøge, hvad de interne nøgleindikatorer er for paratheden i organisationen til at omstille og tilpasse sig fremtidens behov? 13% føler sig som medarbejder inspireret af missionen i virksomheden de arbejder for (din bog, side 13) Omkring 30-40% af forandringerne vi gennemfører, bliver reelt til noget (Burnes & Jackson, 2011; Charles & Dawson, 2011) Men hvad med optimismen? Min refleksion tager udgangspunkt i en artikel på mandag morgen, hvor Camilla Guldberg’s indsigt i danskernes syn på fremtiden, hvor optimismen synes at vige til fordel for en mere forbeholden, måske endda pessimistisk, fremtidsopfattelse. Et af de mest slående fund i denne undersøgelse er den drastiske reduktion i antallet af danskere, der ser en lys fremtid for sig. Kun omkring en tiendedel af befolkningen har en "fundamental optimistisk tro på en bedre fremtid," hvilket markerer et afgørende skifte i den kollektive bevidsthed. Er dette blot en statistik eller et symptom på en måske dybere, mere graverende usikkerhed, der har bidt sig fast i befolkningens hjerte. Det, som undersøgelsen virkelig sætter fingeren på, er ikke kun de umiddelbare økonomiske bekymringer. Det er de underliggende, strukturelle udfordringer, som vores samfund står overfor: klimaforandringer, digitaliseringens hastige udvikling, sundhedskrisen og behovet for en mere inkluderende tilgang til diversitet. Hvis udgangspunktet er større pessimisme, hvor bringer det så det gode lederskab? I min gæsts bog citeres Charles Handy, der mener, at ledelse er en praktisk disciplin og at universiteterne uddanner konsulenter og ikke ledere. Gode ledere har fantasi, evne til at tale en sag op og tålmodighed til at se det virke. Vi skal tale om forfremmelsens kultur, 0-fejls politik og evne til at spotte unge ledertalenter med de rette personlige kompetencer og at man ikke er leder fordi man har taget den rette uddannelse. En diskussion om lederskabets væsentlighed i at håndtere uforudsigelighed og omfavne eksperimentering finder især resonans i en tid, hvor markedets skiftende natur udfordrer traditionelle forretningsmodeller. Spørgsmålet vi starter med at undersøge er, hvilke byggesten der er vores måleindikatorer for det gode lederskab?

Min gæst er Jonas Smith Christophersen, der er head of BA private Denmark for IF-forsikring, nordens største forsikringsselskab med 350 medarbejder i Danmark. Jonas mener selv, at han er meget direkte – på godt og ondt og det største kompliment Jonas har modtaget, er at være fordomsfri som han ikke helt selv tror på. I finanssektoren er der en konstant spænding mellem de knastørre tal og de mere flygtige værdier som tillid, etik og ansvarlighed. Disse er elementer, som ikke passer ind i et excel-regneark, men som alligevel er essentielle for, at alt fungerer som det skal – for ellers er forbrugerne videre. Det er oftest, kontant afregning. Denne balanceakt mellem det målbare og det menneskelige er ikke unik. Så det rejser spørgsmålet, hvorfor skulle velfærdssektoren ikke også kunne navigere i dette komplekse terræn? Ledelse i velfærdssektoren er en verden, hvor ord som retfærdighed, lighed og omsorg ikke bare er luftige fraser, men selve fundamentet. Disse værdier driver beslutninger, former politikker og påvirker liv. Så når jeg spørger, om offentlige organisationer kan navigere i det ikke-målbare, er svaret ikke "kan de?" men "hvordan kan de ikke?" Det handler ikke om at have en plan B, men om at have modet til at male uden for linjerne. At stå fast, selv når vinden blæser, og finde de løsninger, der ikke bare er smarte, men som rent faktisk gør en forskel. Men har det offentlige lært med de skandaler der har været, såsom omsorgssvigt af børn og ældre, manglende korrekt kræftbehandling i sundhedssektoren… ja der har været mange sager i det offentlige, senest bare de fejlslagende ejendomsvurderinger. Så her er en tanke: I stedet for at kaste med sten, måske vi skal gå til kernen i problemstillingen og ikke alene behandle symptomerne. Erkendelse og afsøgning af brancher, hvor der kunne ligge nogle potentielle løsninger eller bud på simple tilgange til komplekse størrelser. Jeg ønsker en dialog om, hvordan vi bringer de værdier, der virkelig betyder noget, ind i hjertet af vores beslutninger som ledere. Og jeg starter med at blive inspireret i forsikringsbranchen. Måske er det en metafor det vi mangler i vores fællesskab – en organisatorisk forsikring af vores velfærdsværdier.

Min gæst er Gülcan Güven Grud, der er Social & handicapchef i Kolding Kommune. Samlet, og overordnet chef for ca. 700 medarbejdere. Med sine 21 års ledererfaring har Gülcan arbejdet mest med de borgernære funktioner og i dag til stadighed forsøger at skabe bedre vilkår for. Chancelighed, et begreb ofte anvendt inden for statistik og sandsynlighedsteori, refererer til tilfældighedens rolle i forskellige hændelser eller udfald. Det er en grundlæggende idé, der hjælper os med at forstå, hvordan og hvorfor visse begivenheder sker uafhængigt af menneskelig intention eller forudbestemte årsager. Har du nogensinde lagt mærke til, hvordan vi mennesker har en tendens til at søge efter ting, der bekræfter det, vi allerede tror på? Måske er tingene ikke så tilfældige, som vi tror, og vi er styret af subtile og trygge omstændigheder, der ikke altid skaber lige vilkår ved rekruttering? Et fænomen kaldet bekræftelsesskævhed spiller en stor rolle i, hvordan vi opfatter verden omkring os. Det handler om vores psykologiske tilbøjelighed til at favorisere information, der stemmer overens med vores eksisterende overbevisninger, mens vi ofte overser eller afviser det, der kunne udfordre dem. Bekræftelsesskævhed spiller en stor rolle i vores professionelle liv som leder, især når det kommer til ansættelser og opbygningen af diversitet på arbejdspladsen. Når vi taler om at fremme diversitet, inklusion og ligestilling, er en af de vigtige faktorer, at anerkende, hvordan vores ubevidste præferencer kan påvirke hvem vi ansætter, hvordan vi samarbejder, og hvem vi forfremmer. 2 af hovedpointerne fra Tænketanken Equalis er, at det er 16x nemmere at blive direktør med dansk baggrund end anden etnisk og værre ser det ud for kvindelige direktører, hvor det er med 30x mindre sandsynligt, at du som kvinde og med anden etnisk baggrund kan blive direktør. Jeg inviterer til en samtale om evnen til at udfordre egne forudindtagede opfattelser og aktivt søge mennesker og tænkninger, der kan bringe forskellige erfaringer og perspektiver til en organisation. Bekræftelsesskævhed er en fascinerende del af menneskelig psykologi, der berører mange aspekter af vores liv, fra de beslutninger, vi træffer, til de relationer, vi har. Det rejser spørgsmål om, hvordan vi kan stræbe efter mere objektivitet og åbenhed i vores tankegang. Og derved skabe rammer for chancelighed.

Min gæst er Charlotte Buchard Nørager, tidligere cheflæge på Mave-og Tarm Kirurgisk afdeling på Århus Universitetshospital og Charlotte fremhæver som noget særligt, det at kunne bevare sin personlige integritet i massiv modvind.   Det, at navigere som leder i udfordringer, spænder det for vidt i sundhedssektoren? I sundhedssektoren står ledere over for en unik samling af udfordringer, som kræver dybdegående indsigt, stærk beslutningstagning og en evne til at navigere i komplekse relationer og forventninger. Denne sektor, som spænder over offentlige og private institutioner, forskning, direkte patientpleje med flere, og er under konstant pres for at levere høj kvalitet og effektiv service under betingelser, der ofte ændrer sig. Det er et miljø, hvor de mindste fejltrin kan have dybtgående konsekvenser, ikke kun for patienterne, men også for de ansatte og den bredere offentlighed. En af de mest påtrængende udfordringer er mediernes behandling af sundhedssektoren. Ofte søger medierne at identificere et "offer" i enhver krise, hvilket skaber en forenklet fortælling om komplekse situationer. Denne tendens skaber et mediebillede, der mangler substans og dybde, hvilket kan fordreje offentlighedens opfattelse af sundhedspleje og ledelsesbeslutninger. Dette skaber en særlig udfordring for ledere i sundhedssektoren, som ikke kun skal håndtere de interne, men også kæmpe mod eksterne perceptionsproblematiker. Min hypotese er, at denne konstante kamp mod mediernes fortællinger kan føre til et miljø, hvor ledere bliver forsigtige og tilbageholdende med at tage chancer eller innovere. Frygten for negativ opmærksomhed eller offentlig fordømmelse kan kvæle modet til at prøve nye tilgange eller implementere uprøvede løsninger, som kunne forbedre patientplejen eller effektivisere drift. Desuden kan denne situation bidrage til en kultur inden for sundhedssektoren, hvor der er en modvillighed mod at tage risici. Dette skyldes ikke kun mediernes skildring, men også det indre pres og den eksterne kritik, der kan opstå, når noget går galt. Resultatet er ofte et overforsigtigt lederskab, hvor beslutninger tages med øje for at undgå kritik frem for at fremme innovation. En tilbageholdenhed over for innovation kan også være selvforstærkende. Når ledere holder sig tilbage fra at udforske nye ideer, kan det sende et signal til resten af organisationen om, at det er mere sikkert at holde sig til det kendte end at afprøve nye metoder. At man kommer til at skabe et miljø, hvor medarbejdere føler, at deres kreative løsninger eller forslag til forbedringer ikke er velkomne eller værdsatte, hvilket yderligere hæmmer organisationens evne til at innovere og tilpasse sig. Så, for ledere i sundhedssektoren er udfordringen derfor dobbelt: De skal ikke alene navigere i de interne og eksterne udfordringer, men også arbejde aktivt for at opbygge en kultur, der fremmer mod, nysgerrighed og en vilje til at tage velovervejede risici. Er det egentlig ikke nemmere sagt end gjort. For spørgsmålet om ressourcer der har eskaleret i de seneste mange år, fremmer ikke tiden til innovation og tænke andre veje. Det fremmer kun at arbejde med de økonomiske rammer og sikre driften på bedste vis?

Min gæst er Kurt Klaudi Klausen, Proffessor i public management, Syddansk Universitet, Kurt tænker og handler som strateg og entreprenør: har lavet turnaround på HD i organisation, skabt diplomuddannelsen i sundhedsledelse, MPM-uddannelsen og været med til at skabe Institut for Statskundskab m.m. Begrebet "hvide elefanter" stammer fra en tradition i Sydøstasien, hvor hvide elefanter blev betragtet som hellige og ejes af kongelige. På grund af deres hellige status måtte disse elefanter ikke anvendes til arbejde eller almindelige opgaver, hvilket gjorde dem til en kostbar besiddelse for deres ejere. Selvom det var en ære at eje en hvid elefant, medførte det også en betydelig økonomisk byrde, fordi ejeren skulle sørge for elefantens vedligeholdelse og pleje, uden at dyret bidrog med praktisk arbejde eller økonomisk værdi. Overført til moderne sprogbrug, kunne udtrykket "hvide elefanter" derfor bruges om store, dyre projekter eller investeringer, som viser sig at være mere problematiske og kostbare end at være nyttige. I en organisatorisk kontekst refererer det ofte til et stort, imponerende initiativ eller system, der i sidste ende ikke lever op til forventningerne, er svært at vedligeholde, eller som ikke bidrager med den forventede værdi. Disse projekter kan dræne ressourcer og opmærksomhed fra andre vigtige områder uden at levere de fordele, de oprindeligt blev sat i verden for at skabe. Jeg tegner et billede. Vi befinder os midt i en organisation, som står over for en betydelig forandring. Ledelsen har netop lagt sidste hånd på et ambitiøst strategisk initiativ og står nu over for opgaven at bringe det ud i hver eneste krog af organisationen. Der er masser af vejledninger derude – fra bøger, forskning, og konsulenter – om, hvordan man bedst griber sådan noget an. Men udfordringen ligger i, at vi hverken har tiden eller ressourcerne til at iværksætte en storstilet implementering. Samtidig er det afgørende, at dette nye strategiske tiltag ikke blot bliver endnu et i rækken af tiltag, der aldrig rigtigt får fodfæste. Hvor starter det egentlig? Altså den divergerende nedadgående spiral, faldet fra civilisationens stige med et adfærd der stædigt holder fast i det. Er det stadig er en ære at have disse hvide elefanter?

Mine gæster er: Michala Petri, verdenskendt blokfløjtenist med en omfattende international karriere, Gik ud af skolen efter 4. klasse for at studere musik i Tyskland og kendt for sine over 5.000 koncerter og mere end 80 prisvindende indspilninger. Rane Willerslev, professor i socialantropologi. Rane har været chef for de Etnografiske Samlinger på Moesgaard Museum, direktør for Kulturhistorisk Museum på Universitetet i Oslo samt ledet det arktiske forskningsfokus på Aarhus Universitet. I dag aktiv som direktør for Nationalmuseet. Julie Pi, professionel musiker, musikskolelærer, udviklingschef i Erhvervshus Sjælland, forfatter til bogen ”en generation af skabere” og i dag stifter for Blooom institute.   Dannelsesligningen går ikke op – skriver Julie Pi i hendes bog – ”en generation af skabere”. Dannelse, ja hvad betyder det egentlig, når vi folder det ud. Det har jeg 3 stærke personligheder til at hjælpe mig med. Når jeg ser tilbage på dannelsesrejsen fra det antikke Grækenland, hvor Paideia, Platon, Aristoteles, og Stoikerne lagde fundamentet for dannelse med fokus på logik, retorik, og sprog, var der en klar forståelse af menneskets formbarhed og udviklingspotentiale. Der har jeg læst mig frem til. I de senere år har dannelsesrejsen været domineret af et vækstparadigme, styret af økonomisk tænkning, som har bragt materiel velstand, men også skabt nye udfordringer. Nu, i en tid hvor klimaforandringer og bæredygtighed et centralt emne, står vi over for en paradoksal situation. Vores nuværende tilgang til dannelse og organisation af fællesskaber på arbejdspladser synes næsten kontraproduktiv. Det traditionelle fokus på vækst og økonomisk succes er ikke længere tilstrækkeligt. Jeg ser en brydningstid. En form for ny ære. En æra der kræver en omdefinering af, hvad dannelse betyder. Vi kan ikke længere tillade os at måle succes udelukkende i økonomiske termer. I stedet bør vi skabe en dannelse, der favner en bredere forståelse af velvære, både personligt og kollektivt. En dannelse der ligeligt anerkender de menneskelige relationers værdi ift. de klassisk økonomiske parametre. Hvad kan det betyde? Vi kaster lys på dannelsesrejsen. Noget jeg berørte i min samtale med Martin Lidegaard ift. samtalen om fremtidens velfærdsstat. Ja.. vi lød måske som nogle midaldrende mænd der talte om opdragelse og unge. Men der er altså noget at hente her tænker jeg.. Såsom, skal vi genoverveje vores uddannelsessystemer og arbejdspladskulturer med en bredere referenceramme dannelse? Er det mon svaret på det, som kan fremme både den individuelle men også vores samfundsmæssigetrivsel. Mine refleksioner før dette afsnit, leder mig gennem en tankestrøm baseret på egne erfaringer i det offentlige og mine mange samtaler om ledelse. Jeg har fundet, at en væsentlig årsag til, at jeg valgte at trække mig tilbage som offentlige chef, var den dominerende organisatoriske tankegang, som alt for ofte fokuserer på vækst - hvad enten det handler om at reducere antallet af unge uden uddannelse, øge beskæftigelsen, eller effektivisere brugen af midler og ressourcer. Det er et magtgreb, som ofte er uundgåeligt i ledelsesstrukturer og ved forkert brug, kan have en destruktiv indvirkning på fællesskabets ånd, kulturen, og fagligheden.

Min gæst er Martin Lidegaard, folketingsmedlem og politisk leder for de radikale venstre og sidst men ikke mindst forfatter til hans nye bog ’Generationsskifte’. I en tid hvor samfundet står over for hastige forandringer og nye udfordringer, er spørgsmålet om ledelse i den fremtidige velfærdsstat mere relevant end nogensinde. Ledelsens rolle i at navigere igennem disse forandringer, samtidig med at man opretholder og udvikler velfærdsstatens grundprincipper, er afgørende. Jeg tænker det rejser flere spørgsmål: Såsom, hvordan skal ledere tilpasse sig til demografiske og teknologiske ændringer? Eller, hvordan kan man balancere innovation med lighedsprincipper? og sidst, hvilke nye kompetencer kræves for effektivt at lede en moderne velfærdsstat? Disse spørgsmål danner grundlaget for en nødvendig diskussion om velfærdsstatens fremtidige kurs. Min gæsts nye bog "Generationskontrakten" stilles der skarpt på nutidens og fremtidens udfordringer, herunder særligt klimakrisen. Med en stærk kritik af det nuværende politiske system og med bud på en ny politisk middelvej. I dette afsnit starter vi med fokus på den nuværende situation og herfra bevæger vi os mod visioner for en fremtidig velfærdsstat, hvor den bæredygtige dagsorden spiller en central rolle.

Min gæst er Andreas Lindemann, der er er partner i Promentum, tyve års praksiserfaring med forandrings- og transformationsprocesser og er optaget af spændingsfeltet mellem den strategisk retning i organisationer og den praktiske gennemførsel af dem. Vi starter med implementering. Implementering kræver ændringer i adfærd og handlinger for at realisere strategier og opnå nye resultater. En strategi bliver først effektiv, når alle niveauer i en organisation, især medarbejderne på frontlinjen, ændrer deres tilgang. Implementering forbinder strategiudvikling med de faktiske virkninger på målgruppen, og er essentiel for at omsætte planer til praksis. Det involverer et komplekst samspil mellem organisationens kultur, ledelse, strukturelle rammer og medarbejdernes engagement og kapabilitet. Min gæsts nye bog ’hverdagsimplementering’ dykker ned i samspillet mellem menneskelig psykologi og gruppedynamik i forandringsprocesser og argumenterer for en omfattende forståelse af både organisationelle og menneskelige aspekter. Bogens filosofi er baseret på en balance mellem udvikling af forandringsinitiativer og deres praktiske implementering, og understreger vigtigheden af at ændre adfærd og rutiner i dagligdagen, så forandringer kan blive dybt forankret i organisationens struktur. Så, ved at integrere indsigter fra flere discipliner, herunder neurovidenskab, forandringsledelse, organisationspsykologi og projektledelse, forsøger min gæst at skabe en sammenhængende ramme for en effektiv forandringsimplementering. Vi vil drøfte og reflektere over bogens centrale temaer og principper, herunder den mere holistiske tilgang til forandringsledelse, betydningen af menneskelige dynamikker i implementeringsprocessen, og behovet for en effektiv balance mellem strategisk planlægning og daglig handling. Det hele med et afsæt fra det personlige lederskab. Vi går fra mentalisering, negativ formåen og videre til selvindsigt i det personlige lederskab. Vi kigger på forskellen mellem ledelse og lederskab. Vi taler om mentale smutveje og hvad der er på spil i en offentlig virksomhed ifm. hverdagsimplementering.

Mine gæster: Laura Klitgaard, formand for Ingeniørforeningen, IDA. Rikke Würtz, Kommunaldirektør for Morsø Kommune. Sara Vergo, der er formand for Djøf. Da jeg så kampagnen til efteråret fra de store fagforeninger om lønforskelle mellem kvinder og mænd med fokus på - at fra denne dag arbejdes der gratis som kvinde resten af året. Det var en tankevækkende kampagne, der adresserer en ærlig samtale om lønforhold mellem køn. Dog startede min egen refleksionsproces. Har det ikke været den sædvanlige og en anelse konfronterende approach, der skaber en samtalekløft ift. emnets relevans. Altså at midlet bliver omdrejningspunktet og ikke målet. Ja. Selvfølgelig skal alle mennesker køn, alder, etnicitet og seksuel orientering have det samme i løn for det samme arbejde. Punktum. Det tænker jeg er en selvfølge. Det, da undrer mig er, at andelen af kvindelige topledere er steget markant og derved spørgsmålet i mit stille sind, hvorfor har løngabet ikke blevet reduceret, nu hvor flere kvinder sidder i topchefstillinger. Det er modige spørgsmål og jeg kommer med gode intentioner her. Jeg har inviteret 3 kvinder i topstillinger ind i min stue, hvor jeg vil drøfte, om vi måler succes på maskuline præmisser. Nogle af de samtaler jeg har haft i tidligere afsnit – særligt loungeafsnittet om maskulinitet, talte vi om den maskuline kompetence i ledelse. Her kom vi frem til en erkendelse, at kvindelige topchefer faktisk bliver belønnet for deres maskuline kompetencer og ikke de feminine? Så målereferencerammen for den kompetente leder er stadig den samme? Og hylder vi derved ikke stadig de maskuline præmisser såsom grønne tal på bundlinjen, vækst og produktion mere end kultur, fællesskab og trivsel? I dag har vi komplekse udfordringer i vores velfærdsområde og i det offentlige. Meget af vores tilgang har været båret af et økonomisk vækstparadigme. I dag har vi i ledelsesoverskrifterne fokus på bløde værdier som psykologisk tryghed, venlighed, cirkulære læringsprocesser og at det er en gruppe der træffer en beslutning og ikke alene en leder. Det hælder til de feminine kompetencer og energier i mennesket.

Min gæst som er Casper Kirketerp-Møller, der med sin nu 14 år og 350 mennesker i Clever har brugt meget tid på at se på hvordan vi ER mennesker sammen og hvordan vi GØR ledelse til kultur ved at lede os selv og hinanden.  Hvordan håndteres kriser i en sociokratisk organisation? I medledelse er beslutningstagning og ledelse distribueret og baseret på konsensus. Jeg tænker, kan der ikke opstå særlige udfordringer og krav i forbindelse med krisehåndtering. Kan en tilgang til organisationsstyring, som fremmer inklusion og deltagerinddragelse ifm. håndtering af kriser, føre til både unikke fordele og markante vanskeligheder? Det er et spørgsmål der optager mig omkring en sociokratisk organiseringsform og i den kontekst - den distribueret beslutningsproces? En af de primære udfordringer jeg forestiller mig er den tid, det kræver at nå til enighed. Sociokrati vægter dialog og konsensus højt, hvilket er styrker i stabile tider, men under en krise, hvor hurtige beslutninger kan være afgørende, KAN denne proces vise sig at være for langsom?, tænker jeg. Derudover kan inddragelsen af mange forskellige perspektiver i beslutningsprocessen føre til en overvældende mængde information, hvilket potentielt kan komplicere processen yderligere. En anden refleksion og dertil bekymring er risikoen for gruppetænkning? Sociokrati stræber efter at undgå denne fælde ved at sikre, at forskellige stemmer høres, men under presset fra en krise kan der opstå en tendens til at søge hurtig enighed, som måske kunne underminere ved at resultere i kompromisser, der måske ikke er de mest effektive løsninger på en krise. Så hvilke krav stilles egentlig den enkelte medarbejders personlige forudsætninger udover faglighed? Jeg tænker, at det kræver vel stærke kommunikationsevner, ikke kun i form af at tale, men også i at lytte.

Ledelse & poesi - betydningen af æstetiske læringsprocesser Til dette afsnit har jeg 3 gæster på dine grønne sofaer – Lars Lund, der er leder af Kliniske portører på Rigshospitalet, det er Karen Frost der er afsnitsleder af socialafsnittet, center for børn og ungerådgivning, Ballerup Kommune og sidst Charlotte Larsen, der er ledelsesrådgiver, selvstændig og med sit iværksætteri har sat gang i processen der har ført frem til at digtsamlingen ’det værste og det bedste i mit liv som leder’ Ledelse og poesi kan ved første øjekast synes som to verdener, der står langt fra hinanden. På den ene side har vi ledelse, et felt præget af strategisk tænkning, beslutningstagning og organisationsdynamik. På den anden side står poesi, en kunstform der udforsker sprogets skønhed, følelsernes dybde og den menneskelige erfaring. I dette afsnit søger vi at bygge bro mellem disse to tilsyneladende uforenelige sfærer. Ved at udforske ledelse gennem poesiens linser, åbnes for nye perspektiver på hvordan vi forstår lederskab, kommunikation og organisatorisk kultur. Poesi tilbyder et rigt sprog og en dybde af følelser, som kan berige vores forståelse af ledelsesudfordringer og -muligheder. Jeg tænker, at vi kan se ud over de konventionelle rammer og omfavne temaets potentiale ved at udforske ledelsens kunst med et poetisk hjerte og, hvem ved, et åbent sind.

Min gæst er Lisbeth Holdt Jørgensen, uddannet skuespiller og cand.mag. i audiologopædi og retorik. Er i dag forfatter til bogen 'Vi er alle talere' og selvstændig og med over 30 års erfaring med tale og stemmens brug, træner ledere og kommunikatører fra toppen af dansk erhvervsliv.  I vores fortsatte udforskning af ledelse og kommunikation står vi over for en særlig udfordring, som mange ledere støder på: at gå i baglås i vigtige øjeblikke. Det kan være frustrerende at opleve, hvordan selv de mest kompetente ledere, med deres imponerende akademiske baggrund, kan kæmpe med at formidle deres budskaber klart og overbevisende. Til dette afsnit vil vi udforske et emne, der måske resonerer med mange af jer derude: Ledelse og det at gå i baglås i ens tale som leder. Vi står over for et fænomen - det øjeblik, hvor ordene synes at undslippe os, og kommunikationen ikke udfolder sig så klart og tydeligt, som vi havde håbet. Men hvorfor sker det? Hvad er det, der forhindrer selv erfarne talere i at fastholde fokus i disse situationer? Det er ikke et spørgsmål om at miste evnen til at tale; det handler mere om den komplekse oplevelse af situationen, der kan kaste en skygge over vores evne til fri og ubesværet kommunikation. I dagens episode vil vi dykke ned i det naturlige og autentiske ved vores tale, ikke fra en skabelon eller formalia, men som en ægte refleksion af vores tanker og følelser. Jeg stiller spørgsmålet, skal tale være spontan for at være ægte, eller kan en nøje forberedt tale også være autentisk? Er der en balance, der skal opretholdes, og hvordan navigerer man mellem det mentale rum, hvor man forbereder sig, til scenen, hvor man står foran andre? Tale er mere end blot en lyd fra vores mundtøj; det er en kunst, der kræver teknik, styrkelse af kroppen og stemmens funktionalitet og endda bevidsthed om det rum, vi befinder os i. Vi vil berøre nogle af min gæsts redskaber, metaforer som Balkonen, Ekkoet, Tennisbolden, og Appelsinen, der kan være nøglen til at forfine vores talefærdigheder og forbedre vores kommunikation. Det er væsentligt, særligt når vi arbejder med kompleksiteter og stærke faglige medarbejdere.